ผลสำรวจการ์ทเนอร์เผยไม่ถึงครึ่ง (44%) ของทีม Data & Analytics ที่ให้คุณค่าจากสิ่งที่ทำแก่องค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ

การ์ทเนอร์ - DA pic 2 rs scaled - ภาพที่ 1

กรุงเทพ ประเทศไทย 19 เมษายน 2566 – ผลสำรวจล่าสุดของการ์ทเนอร์ อิงค์ เผยน้อยกว่าครึ่ง (44%) ของผู้นำด้านข้อมูลและการวิเคราะห์ (D&A) รายงานว่าทีมของเขามีประสิทธิภาพในการมอบคุณค่าแก่องค์กร โดยผู้บริหารด้านข้อมูลและการวิเคราะห์ (Chief Data And Analytics Officer หรือ CDAO) ต้องให้ความสำคัญกับการมีบทบาท (Presence) ความยึดมั่นกับสิ่งที่ทำ (Persistence) และผลจากการปฏิบัติงาน (Performance) เพื่อประสบความสำเร็จในบทบาทที่รับผิดชอบและมอบผลลัพธ์ทางธุรกิจที่สามารถวัดค่าได้

ดอนน่า เมไดรอส ผู้อำนวยการอาวุโสฝ่ายวิจัยของการ์ทเนอร์ กล่าวว่า “ทีม D&A อยู่ในบทบาททางธุรกิจที่ต้องขับเคลื่อนคุณค่าแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผู้บริหาร CDAO ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดมีผลงานเหนือผู้บริหารในระดับเดียวกัน ด้วยการฉายภาพให้เห็นถึงบทบาทความสำคัญในการเป็นผู้นำ และพัฒนากลยุทธ์ให้กับฟังก์ชันการทำงานด้านข้อมูลและการวิเคราะห์ที่คล่องตัว ซึ่งจะเป็นตัวกำหนดผลลัพธ์และการดำเนินงานที่ยอดเยี่ยมทางธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล”

ผู้บริหาร CDAO ที่ประสบความสำเร็จทำให้เห็นบทบาทการบริหาร (Executive Presence) 

จากการสำรวจพบว่าผู้บริหาร D&A ที่ประเมินว่าตนเอง “มีประสิทธิภาพ” หรือ “มีประสิทธิภาพอย่างมาก” ตาม 17 คุณสมบัติที่แตกต่างกันของผู้นำนั้นมีความสัมพันธ์กับผู้บริหารที่ระบุว่าองค์กรและทีมงานมีประสิทธิภาพสูง ตัวอย่างเช่น 43% ของผู้นำ D&A ที่มีประสิทธิภาพสูงสุด (Top-Performing) บอกว่าตนมีประสิทธิภาพเมื่อทุ่มเทเวลาให้กับการพัฒนาความเชี่ยวชาญ เทียบกับ 19% ของผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพต่ำ

การ์ทเนอร์ - DA pics 1 rs scaled - ภาพที่ 3

อลัน ดันแคน รองประธานฝ่ายวิจัยของการ์ทเนอร์ กล่าวว่า “ผู้บริหาร CDAO ที่ประสบความสำเร็จจะต้องเป็นผู้นำชั้นยอด พวกเขาจะลงทุนเพื่อก้าวไปสู่ความสำเร็จโดยการพัฒนาทักษะต่าง ๆ ที่สามารถสร้างการเติบโตท่ามกลางสถานการณ์ไม่แน่นอน และสามารถบอกเล่าเรื่องราวต่าง ๆ ได้อย่างมีคุณค่าและน่าสนใจ รวมถึงสามารถเลือกผลิตภัณฑ์และบริการ D&A ที่ช่วยขับเคลื่อนและรับมือกับผลกระทบทางธุรกิจได้”

CDAO ต้องตั้งมั่น (Persistent) กับการตอบสนองความต้องการใหม่ ๆ 

จากการสำรวจ ยังพบว่าผู้บริหาร CDAO ต้องรับผิดชอบมากขึ้น รวมถึงการกำหนดและการนำกลยุทธ์ด้าน D&A ไปปฏิบัติ (60%) การกำกับดูแลด้านกลยุทธ์ D&A (59%) การสร้างและการปฏิบัติตามธรรมาภิบาล D&A (55%) และการจัดการต่อการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล (หรือ Data-Driven Culture Change) (54%).

นอกจากนี้มีฟังก์ชันการทำงานด้าน D&A หลายอย่างกำลังได้รับการลงทุนเพิ่มขึ้น ประกอบด้วยด้านการจัดการข้อมูล (65%) การกำกับดูแลข้อมูล (63%) และการวิเคราะห์ข้อมูลขั้นสูง (60%) โดยมีงบประมาณเฉลี่ยของ D&A อยู่ที่ 5.41 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ และในปี 2565 ที่ผ่านมา 44% ของทีมงานด้าน D&A มีการขยายทีมใหญ่ขึ้น

“ความต้องการด้านต่าง ๆ ได้ถูกวางไว้บนบ่าของ D&A เช่นเดียวกับการลงทุนที่เพิ่มขึ้น สะท้อนถึงความเชื่อมั่นในความสามารถของผู้บริหารและให้การยอมรับที่มากขึ้นในความสำคัญของหน่วยงานด้านข้อมูล (Data Office) ว่าเป็นฟังก์ชันธุรกิจที่องค์กรขาดไม่ได้ อย่างไรก็ตามสิ่งนี้ทำให้ทีม D&A มีภาระงานเพิ่มขึ้นตามแรงกดดัน เพื่อบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจที่จับต้องได้” เมไดรอส กล่าวเพิ่ม

ผู้ตอบแบบสอบถาม 39% ระบุว่าเมื่อขอบเขตและความซับซ้อนของความต้องการต่าง ๆ ถูกมอบหมายมาอยู่กับทีม D&A ทำให้ปัญหาการขาดบุคลากรที่มีทักษะกลายเป็นอุปสรรคสำคัญลำดับแรกต่อความสำเร็จของทีม D&A โดย 6 อันดับแรกของอุปสรรคที่ทีม D&A รายงานไว้ในแบบสำรวจล้วนเป็นความท้าทายที่เกี่ยวข้องกับมนุษย์ทั้งสิ้น (ดูรูปที่ 1)

การ์ทเนอร์ - Graphic CDAOs survey TH scaled - ภาพที่ 5

รูปที่ 1: อุปสรรคสำคัญขวางกั้นความสำเร็จของโครงการริเริ่มด้านข้อมูลและการวิเคราะห์ (สรุปรวมอยู่ใน 3 อันดับแรก) 

ที่มา: การ์ทเนอร์ (มีนาคม 2566)

เพื่อสร้างทีมงาน D&A ที่มีประสิทธิภาพ ผู้บริหาร CDAO ต้องมีกลยุทธ์การจัดการบุคลากรที่แข็งแกร่ง นอกเหนือไปจากการจ้างพนักงานที่มีความสามารถพร้อมทำงาน แต่ควรรวมไปถึงการให้ความสำคัญกับการศึกษา การฝึกอบรมและการสอนเกี่ยวกับวัฒนธรรมที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล การเพิ่มความรู้และทักษะการใช้ข้อมูล (Data Literacy) ทั้งจากภายในทีมงานหลักด้าน D&A รวมถึงชุมชนทางธุรกิจและเทคโนโลยีในวงกว้าง

ผลงาน (Performance) ของทีม D&A ต้องเชื่อมกับกลยุทธ์ธุรกิจ

จากการสำรวจ พบว่า 78% ของผู้ตอบแบบสอบถามจัดลำดับความสำคัญด้านกลยุทธ์องค์กรหรือวิสัยทัศน์ขององค์กรไว้เป็นหนึ่งในสามอันดับแรกของกลยุทธ์ด้าน D&A นอกจากนี้ 68% ให้ความสำคัญกับความคิดริเริ่มด้าน D&A ที่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

“ผู้บริหาร CDAO ที่ให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ (Strategy) มากกว่ากลวิธี (Tactic) คือผู้ที่จะประสบความสำเร็จมากที่สุด เนื่องจาก CDAO ทำงานร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายกลุ่มทั่วทั้งธุรกิจ พวกเขาจึงต้องจัดลำดับความสำคัญให้สอดคล้องกลยุทธ์ขององค์กร และเน้นการนำเสนอวิสัยทัศน์ด้านข้อมูลและการวิเคราะห์ร่วมกับ CEO, CIO และ CFO ในฐานะผู้มีอิทธิพลหลัก” ดันแคน กล่าวเพิ่ม